12 Principů efektivních lídrů z Navy SEAL

Co je princip extrémního vlastnictví?

Poprvé jsme se o principu extrémního vlastnictví (angl. Extreme Ownership) dozvěděl na kurzu Wernera Erharda, který vysvětloval, že každý lídr je vlastníkem všeho, co se v jeho životě odehrává a jak se cítí. Pak vyšla kniha od Jocko Willinka a Leif Babina, kde tento princip do detailu popisují a ukazují přesah jak do bitevních jednotek U.S. Navy SEAL, tak i do byznys světa.

Principy extrémního vlastnictví nabízý možnost pro každého lídra objevit pro sebe, jak vlastnit vše, co se mu v životě odehrává a tento způsob myšlení a jednání vnést do svého týmu. Tým, který se vyznačuje principem extrémního vlastnictví svěřených úkolů a vzniklých problémů dokáže podávat vysoké výkony, i když zrovna není přítomný jejich lídr.

Níže vám popíši všech 12 principů efektivního vedení lidí podle doporučení skupiny lídrů z ECHELONFRONT. Vlastnictví všeho, co se vám v životě odehrává funguje na všech levelech firemního, ale i rodinné prostředí. Učím tyto principy své děti a píši o tom pro ně pohádky, aby si je mohli více osvojit.

Doporučuji si koupit knihu s jejím originálním textem nebo český překlad a přečíst vše tak, jak to autoři napsali. 

Připoj se k uzavřené komunitě lidí, kteří mají stejný cíl: BÝT LÍDR TRHU

Učení Jocko Willinka a Leifa Babina mě baví

Do každého principu vkládám i své zkušenosti a znalosti z oblasti leadershipu, proto se nejedná o přepis z knihy. Každý princip jsem konfrontoval s tím, co vím a co si myslím, abych vytvořil svůj vlastní model, který podrobuji zkouškám na tom nejtěžším a pro člověka nejnáročnějším bojišti - doma při vedení naší rodiny.

P1 - Extrémní vlastnictví

V každém týmu, v každé organizaci leží veškerá zodpovědnost za úspěch a selhání na lídrovy. Lídr musí vlastnit všechno ve svém světě. Nemůže svalovat vinu na druhé. Musí uznat chyby a přiznat pochybení, říci, že jsou jeho, přisvojit si je a vypracovat plán, který ho přivede k vítězství.

Nejlepší lídři nejen přijímají zodpovědnost za svou práci. Přisvojují si i vše, co má vliv na jejich poslání. Tyto principy jim umožňují dosahovat vysoké výkonnosti a produktivity jejich týmu a vítězit.

Když lidé v týmu nedělají to, co by měli, nemůže lídr, který je na páté úrovni konverzační domény - zodpovědnost a integrita - dávat vinu jim. To by se dostal na druhou úroveň bytí lídrem, kde je jen obviňování a stížnosti. Lídr páté úrovně se musí zastavit v oblasti sebereflexe a podívat se sám na sebe.

Lídr má plnou zodpovědnost za strategické vysvětlení úkolu, vypracování taktiky i za zabezpečení výcviku a zdrojů, aby tým mohl úkol splnit řádně a úspěšně.

Pokud někdo ve vašem týmu nepodává takový výkon, aby mohl tým jako celek dosáhnout vítězství, musí lídr uplatnit princip mikromenežmentu a málo výkonného člena týmu trénovat, školit a vést. Pokud ani tohle nepomůže, tak musí člena týmu zařadit do jiného týmu nebo se sním rozloučit. Lídr totiž musí stále mít extrémní vlastnictví za celý tým, záměr mise a vítězství.

Přijmout veškerou zodpovědnost za selhání je velmi obtížné a přivlastnit si vše, když věci běží špatně, vyžaduje mimořádnou pokoru, odvahu a bytí mužem/ženou integrity. Tato úroveň bytí je bytí lídrem, který dokáže efektivně uplatňovat leadership jako své přirozené sebevyjádření za každé situace bez ohledu na okolnosti.

Vyžaduje se, aby lídr měl extrémní vlastnictví za vše, co se děje v jeho týmu a v jeho světě. Lídr se musí dívat na problémy nejen svého týmu, ale i celé organizace objektivně a realisticky, bez nákloností k programům nebo plánům. To si vyžaduje umět vnitřně nahlížet na vše, co se s námi děje vnitřně. Na naše myšlenky, vzpomínky, emoce, nálady, vnitřní tělesné pocity a postoje, které máme v dané situaci, se kterou se zrovna potýkáme.

Pokud má lídr nedostatky ve svém týmu, musí tyto nedostatky vlastnit, převzít si zodpovědnost za selhání a využít všech možných prostředků, dovedností a znalostí, aby sestavil lepší a účinnější tým.

Když si lídr nepřipisuje slávu za úspěchy týmu, ale přenechává poctu svým podřízeným lídrům a členům týmu, tak se tento princip chování přenáší na každého člena týmu.

Pokud se kultura organizačního prostředí vyznačuje principy extrémního vlastnictví, zodpovědností a integritou, tak každý lídr vede svůj tým s požadavkem, aby si každý přebral svůj díl zodpovědnosti za splnění úkolu. Takové týmy pak mají neustále se zvyšující výkonnost a schopnost poskytovat výsledky a ve svých misích výtěži. 

Nahoru ↑

Přidej se do uzavřené komunity lidí, kteří mají společný cíl: Být lídrem trhu 

P2 - Neexistují špatné týmy, jen špatné vedení

Přijmout na pozici ředitele, majitele nebo lídra týmu slova, která říkají: "Za selhání týmu můžeš ty. Neexistují špatné týmy, jen špatné vedení", jsou pro většinu lidí, kteří si neprošli osobní transformací, těžká a ponižující.

Chce-li lídr od svého týmu vyšší standard produktivity a výkonnosti, tak musí stanovit laťku a říct, že tohle je standard. Následně nebude důležité jeho prohlášení a požadavek, ale to, co bude tolerovat. Aby byl systém v integritě, tak je důležité, aby vše, co se řeklo nebo napsalo, platilo a ctilo v době, kdy to mělo být dodrženo. Pokud lídr přijme bez následků výkon na nižší úrovni než je standard, tak je on sám mimo integritu a systém přestává být plně funkční.

Stanovený standard se musí minimálně dodržovat.

Když propojíte lidi do skupiny a tuto skupinu budete rozdělovat na malé týmy, tak každý člověk bude chtít být součástí vítězného týmu.  Často nevědí, jak  bez motivace a povzbuzení dokázat být vítězným týmem. Proto v týmu musí existovat vynucovací funkce, která docílí spolupráce  na splnění úkolu mezi různými členy týmu.

V případě, kdy dosáhnete extrémního vlastnictví  na každé úrovni firemní kultury, tak dosáhnete vysoké produktivity a výkonnosti. Dokonce i za předpokladu, kdy je lídr z týmu dočasně odvolaný. Je totiž velmi důležité, aby tým byl připravený na to, že jejich tým lídr bude odvolaný nebo nahrazený někým jiným, kdo nebude skutečný lídr. Proto i v týmu musí být přítomný lídr na nižší úrovní - junior, který se připravuje a speciálně trénuje na převzetí role v případě ztráty týmového lídra.

Lídr by nikdy neměl být spokojený. Vždy musí vidět možnosti, jak zvýšit výkon týmu a toto nastavení mysli budovat i ve svém týmu. Dichotomie tohoto jednání spočívá v jeho sebereflexi a realisticky poctivém odhadu výkonnostní úrovně svého týmu. Pokud odhalí slabiny, nedostatky a problémy, které týmu brání dosahovat standardu, tak vytvoří plán, se kterým pomůže vše překonat.

Nejlepší týmy neustále usilují o zlepšení svého výkonu, zvyšují svůj potenciál a posouvají laťku standardu co nejvýš.

Líd musí být zdrojem tohoto chování a jednání. Tento proces začíná na osobní úrovni lídra a pak se rozšiřuje na všechny členy týmu, dokud se z něj nestane kultura a nový standard.

Uvědomění si a přijetí, že neexistují špatné týmy, jen špatné vedení ulehčuje lídrům uplatnění principu extrémního vlastnictví a budovat tak velmi výkonné a produktivní týmy, které dominují každému bojišti. Jinými slovy, být vlastníkem všeho, co se v mém životě odehrává, poskytuje příležitost pro sebe objevit, že neexistují špatné týmy, jen špatné vedení, což umožní vybudovat výkonné týmy, které ovládnou jakoukoliv oblast své působnosti.

Záleží jen a jen na vás, zda váš tým bude úspěšný nebo neúspěšný.

Princip extrémního vlastnictví všeho, co se v životě lídra zobrazuje je čistě pozitivní jev. Existují jen dva druhy lídrů: efektivní a neefektivní. Lídři, kteří umí efektivně uplatňovat leadership vedou úspěšné a výkonné týmy vyznačující se kulturou extrémního vlastnictví.

Leadership je nejdůležitějším faktorem, který rozhoduje o tom, zda váš tým dosáhne úspěšné mise a bude naplněn její záměr. Od lídra se očekává, že najde způsob, jak dosáhne se svým týmem minimálně standardu a bude ho podněcovat k velkým výkonům a produktivitě, aby zvítězil.

Je jedno v jaké oblasti vašeho života uplatňujete leadership (v práci, doma, v rodině, při sportu nebo při vedení velkých firem a národů), špatné týmy neexistují, jsou jen špatně vedeny.

Nahoru ↑

Přidej se do uzavřené komunity lidí, kteří mají společný cíl: Být lídrem trhu 

P3 - Důvěra

Bez důvěry vašeho týmu není možné očekávat, že vás váš tým bude následovat a plnit úkoly. Pokud svůj tým chcete inspirovat a přesvědčit, aby vás následovali a plnili úkoly, musíte být jako lídr ve vaší misi důvěryhodný.

Lídr musí mít odhodlání a důvěru ve splnění úkolu i tehdy, když ostatní pochybují a nechtějí podstoupit riziko se slovy "To nám za to nestojí".

Lídr musí své myšlení a vize budoucnosti nesčetněkrát přizpůsobit misi, protože pokud má jeho tým zvítězit, odhodlání a důvěra ve splnění úkolu jsou mnohem důležitější než trénink nebo nástroje.

Důvěra lídra je spojena s jeho integritou, zda jeho slova jsou ve shodě s tím, co dělá.

Když lídři a jejich týmy na všech úrovních firemní hierarchie chápou PROČ jejich mise, mohou mít plnou důvěru v záměr mise. Proto je nesmírně důležité, aby si lídr převzal veškerou zodpovědnost a umožnil pochopit všem členům týmu smysl mise - ono PROČ. Když někdo nepochopí smysl mise, tak ji nebude důvěřovat. Lídři na nižších úrovních musí smyslu mise věřit a pokud ne, tak musí klást otázky a poskytnout zpětnou vazbu nadřízeným lídrům, aby vedení organizace chápalo v plném rozsahu, jak strategii ovlivňuje plnění plánů na nižších úrovních.

Lídr nesmí vysvětlovat jen CO je potřeba dělat, ale PROČ je to nutné udělat nebo PROČ to nedělat. Z tohoto důvodu je důležité, aby každý lídr na všech úrovních pochopil, co se od něj požaduje a musí věřit v úkol, který se po něm požaduje.

Pokud je lídr neautentický a nevěří v záměr a smysl mise, tak nemůže získat důvěru ostatních členů týmu.

Musíte mít odvahu jako lídr na nižší úrovni, abyste zaťukali na dveře vašeho nadřízeného a řekli mu. Že nerozumíte strategii jeho rozhodnutí. Pokud nekladete otázky za účelem pochopení úkolu a důvěře v jeho záměru, jako lídr jste selhali a jste příčinou selhání i vašeho týmu.

Pokud nevěříte úkolu nebo misi, ve které máte být lídr, tak se ptejte, dokud nepochopíte PROČ, abyste mohli autenticky vést svůj tým a být důvěryhodný.

Nahoru ↑

Přidej se do uzavřené komunity lidí, kteří mají společný cíl: Být lídrem trhu

P4 - Ovládnutí svého ega

Když je lídr ovládnutý svým egem v době, kdy by měl své ego ovládat, tak jeho ego ho ontologicky omezí na takové úrovni, že není ochotný přijmout dobrou radu nebo konstruktivní kritiku.

Ego si nerado přizná chybu.

Každý z nás má ego a není možné ho odstranit, smazat nebo potlačit. Jediné co funguje je v přítomnosti jednat z vytvořené budoucnosti, ve které ego není. Díky tomu získáte moc nad svým egen.

Ego má i pozitivní stránky. Ve všech oborech je to právě ego, které žene vpřed lídry a celé týmy, kteří touží po vítězství a být nejlepší. Avšak, pokud ego zastíní mysl a zabrání vidět svět takový, jaký je, stává se z něj destruktivní síla.

Lídr si vlastnit všechnu zodpovědnost za všechno ve svém týmu a ve svém životě.

Být lídrem a efektivně uplatňovat leadership jako své přirozené sebevyjádření jako lídr páté úrovně (zodpovědnost, vlastnictví, integrita) si vyžaduje vnitřní nahlížení na své ego. Lídr páté úrovně je schopný přiznat si chybu, převzít si zodpovědnost za výsledky celého týmu, vlastnit záměr a smysl mise a vypracovat plán na řešení problémů. Avšak, pokud je lídr ovládnutý svým egem, tak nedokáže realisticky a upřímně posoudit svůj vlastní výkon i výkon týmu.

Když někdo v týmu nedodržuje postupy, je to chyba lídra, nikoliv člověka, který nedodržel postupy. V žádné misi nebo projektu, nikdy nejde o vás. Jde jen o záměr mise a její nejlepší splnění.

Pokud někdo v týmu nedělá to, co se od něj očekává, tak je potřeba se podívat, která konverzace chybí a převzít si za tuto situaci extrémní zodpovědnost a uplatnit princip mikromenežmentu.

Neexistují špatné týmy, jen špatné vedení.

Nahoru ↑

P5 - Týmová spolupráce

Autoři knihy týmovou spolupráci popisují na základě akce na bojišti, kdy je potřeba se neustále hýbat a zároveň krýt. Proto tento princip nazvaly Pohyb a krytí. Princip týmové práce vychází z předpokladu, že pokud nebudou jednotlivé týmy mezi sebou spolupracovat, nebo dokonce půjdou jeden proti druhému, může to mít pro výkon celé firmy katastrofální následky. Jednotlivé týmy, oddělení a celé divize si musí mezi sebou předávat informace , musí se na sebe spolehnout a musí vědět, kdo je na nich závislý.

Nejvyšším zájmem je splnění strategického poslání.

Pokud se lídr malého týmu se svým týmem příliš soustředí na úkol, se kterým se v daném okamžiku potýká, většinou zapomene na to, co dělají ostatní a jak jsou na ostatních závislý. V těchto situacích často dochází k poklesu úrovně konverzační domény z 5 na 3, kde začíná vznikat rivalita, soupeření a pokud se něco nedaří, tak zavládne nepřátelská atmosféra, stěžování si a obviňování. Týmy se musí zbavit myšlení "my vs. Oni" a pracovat společně a podporovat jeden druhého.

Lídr v těchto situacích nesmí zapomenout na strategický cíl mise, musí realisticky vyhodnotit situaci a týmu připomenout, že jsou součástí celku, kde nezáleží na nich a jejich egu, ale na záměru mise a vítězství.

Když selže tým jako celek, selžou všichni bez ohledu na to, že si někteří jedinci nebo týmy svou práci odvedli dobře.

Týmové práce ve větších organizacích si vyžaduje uvědomění, že pro úspěch týmu je důležitý každý jeho člen, ale zároveň je důležité si uvědomovat, které funkce jsou hlavní a které podpůrné.

Každý tým se musí neustále pohybovat vpřed a zároveň krýt ostatní a pomáhat si navzájem, pracovat spolu a poskytovat jeden druhému podporu k vítězství. Pokud týmy nespolupracují, je nutné, aby lídři těchto týmů a jejich nadřízení začali pracovat na osobních vztazích a začali spolupracovat. Jedině tak mohou dosáhnout záměru mise a vítězství.

Týmy na páté konverzační doméně spolupracují tak, jako by to bylo jejich přirozené sebevyjádření, protože mají jasnost a vědomí v záměr mise a její proč.

Má to jednu podmínku. Lídři a týmu musí znát proč mise a musí znát záměr mise. Pokud lidé na všech úrovních firemního prostředí neznají účel, smysl a záměr jejich firemního prostředí, tak není možné dosahovat vysokého výkonu a produktivity.

Zeptejte se ve vaší společnosti náhodně vybraného člověka, třeba někoho, koho potkáte náhodně na chodbě na záměr a PROČ společnosti, která ho zaměstnává. Uvidíte jak se bude tvářit a chovat.

Lídři těch nejlepších týmů neustále udržují svůj tým při vědomí, co je záměrem, smyslem a cílem mise. Každý člen zná proč mise a vlastní ho. Tento typ jednání/chování vychází z páté konverzační úrovně (zodpovědnost, integrita, vlastnictví).

Nahoru ↑

Přidej se do uzavřené komunity lidí, kteří mají společný cíl: Být lídrem trhu

P6 - Jednoduchost

Většina z nás si život dělá tak složitým, že potom při touze dosáhnout výsledku své mise jim nezbývá nic jiného, než co nejvíc zjednodušovat. Lídr si musí uvědomit, že pokud je něco složité a příliš komplikované, tak to lidé často nepochopí. Pokud někdo něco nepochopí, tak není možné očekávat, že se to povede tak, jak to bylo vymyšlené.

Každý člen v týmu musí znát svou roli a musí mu být jasné, co má dělat v běžném plnění úkolů a v době, kdy se potýká s problémem. Nikde se nedívejte na to, jak si myslíte nebo víte, že jste vše dobře vysvětlili. Váš úhel pohledu nebo názor jako lídra není důležitý.  Klíčové je, aby vše pochopil váš tým a bylo mu to jasné a dokázal to jednoduše zopakovat.

Každý lídr si musí najít čas na to, aby podporoval konverzace v týmu, při kterých se vnáší jasnost a jednoduchost do záměru mise a plnění jednotlivých úkolů.

Je velmi důležité, aby úkoly a plány byly jednoduché a každí v nich měl jasnost. Pokud to tak není, tak se lidé nevědí, na co se mají zaměřit. Žádná akce, projekt nebo situace neprobíhá podle plánu, proto je důležitá jednoduchost a jasnost záměru, plánů a jednotlivých úkolů. Když je záměr akce, plány a klíčové úkoly  jednoduché a jasné, tak se každý dokáže snadno přizpůsobit jakékoliv změně.

Nahoru ↑

P7 - Urči prioritu a udělej to

Každý člen týmu je svým způsobem divný a komplikovaný a v průběhu každého projektu nebo mise nastanou téměř vždy problémy. V tomto případě je velmi důležité všechny situace, se kterými se lídr v daném okamžik potýká seřadit podle naléhavosti a postupně je vyřešit.

Nejlepší varianta, jak řešit problémy, které se objeví je nevnímat je jako problémy, ale jako "breakdowns". Už samotné slovo "problém" způsobuje v každém z nás jakýsi psychologický kontext a v závislosti na prožitcích v minulosti nám slovo problém vyvolá vzpomínky a myšlenky, které si uvědomíme až po tom, kdy už jednáme.  Proto každý lídr musí vytrénovat svůj tým tak, aby v okamžiku, kdy se situace neděje podle toho, jaký je záměr mise, tak aby se uvolnil, dýchal, pozoroval okolí a hned volal.

I ten nejlépe trénovaný lídr může podlehnout v určitém okamžiku problému. Většinou se tak děje, když se snaží vyřešit několik problémů najednou, nebo chce splnit několik úkolů najednou.

Lídr by se měl v tomto případě rozhodovat podle věty: "Jaká je ta jediná nejdůležitější věc, kterou když uděláme, tak ostatní budou jednodušší nebo zbytečné? Vyber si ji a udělej s kontextem, jako by šlo tobě nebo někomu jinému o život."

Nejlepším způsob, jak být připravený na případné problémy, je být 1 až 2 kroky před aktuálními problémy. Jiný slovy, nejlepší způsob, jak se vypořádat s aktuálními problémy je jednat z právě vytvořené budoucnosti.

Lídr, který v daný okamžik jedná z právě vytvořené budoucnosti, nedostává se do tísně a předchází selhání. Když lídr jedná z vytvořené budoucnosti a je v tomto principu jednání vytrénovaný, tak může konat rychle bez konkrétních příkazů nadřazeného lídra.

V každodenní záplavě mnoha úkolů a plánů se každý z nás lehce ztratí v detailech, nebo ztratí přehled. Lídři na nejvyšších úrovní vedení si musí umět držet ve správnou chvíli odstup od  toho, co se děje na nejnižších úrovní celé organizace, aby si mohli udržet strategický nadhled. Když má lídr dostatečný odstup, má mnohem větší možnost soustředit se na strategická rozhodnutí o prioritě jednotlivých problémů a vnímat je jen jako "breakdowns". Z této perspektivy dokáže na svůj tým šířit klid, jasnost, důvěru a efektivitu.

Přesto se priority mohou z okamžiku na okamžik měnit. V tomto případě je nesmírně důležité, aby byl celý tým informován oběma směry - nahoru i dolů. Týmy se nesmí fixovat jen na jeden problém, ale musí neustále vidět záměr celé akce. Celý tým se musí umět flexibilně přizpůsobovat dynamice vznikajících problému, jako by se jednalo jen o dešťové přeháňky.

Stručně:

    1. Vznikne-li problém, dýchej, uvědom si, co se děje a volej.
    2. Vyhodnoť problém s největší prioritou a udělej z něj breakdown.
    3. Jednoduše, jasně a stručně celému týmu vysvětli, co je nejdůležitější krok k odstranění breakdownu s největší prioritou.
    4. Vyřeš breakdown s nejvyšší prioritou jako jedinou věc.
    5. Hned se pusť do dalšího breakdownu s nejvyšší prioritou.
    6. Komunikuj řešení a vše kolem breakdownu v celé organizaci směrem nahoru i dolu.
    7. Nesoustřeď se jen na jeden breakdown a udržuj si nadhled na celkovým záměrem mise.
    8. Buď flexibilní a přizpůsobivý vznikajícím problémům a dynamicky se přizpůsob situaci, jako by docházelo jen k dešťovým přeháňkám.  

Lídr a jeho tým by se měl řídit zásadou bojových jednotek: "nemůžeš se stáhnout z boje. Musíš zvítězit. Záměr mise musí být splněn a není možné manévrovat nebo úkolům vyhnout." Takovému jednání se říká - rozhodující angažovanost (decisively engaged).

Nahoru ↑

Přidej se do uzavřené komunity lidí, kteří mají společný cíl: Být lídrem trhu

P8 - Decentralizované vedení

Decentralizované vedení není schopnost, kterou lídr má jako nějaký dar, ale je výsledkem záměrného tréninku.

Aby mohlo decentralizované vedení týmů fungovat, nemohou jednotlivci chodit za svým nadřízeným a ptát se ho, co mají dělat, ale musí přijít a říct, co se chystají udělat. Klíčem úspěšného decentralizovaného vedení je jasnost v záměru mise a jistota, že všichni chápou proč.

Ze zkušenosti desítek let bojových akcí jednotek SEAL se zjistilo, že člověk není schopný řídit více než 6 lidí, maximálně deset lidí v případě nouze. Nadřazený lídr lídra vedoucího tým o šesti lidech musí mít jistotu, že vedoucí lídr týmu chápe celkovou misi a záměr akce. Lídři jednotlivých týmu musí mít jasně stanovené povinnosti a musí rozumět nejen tomu, co má dělat, ale i proč to má dělat.

Decentralizace neznamená vedení týmů podle vlastních postupů. Lídři na těchto úrovních přesně vědět, co je ještě jejich rozhodovací pravomoc a její hranice.

Lídři ve všech týmech musí prokázat jistotu a sebevědomí v chápání strategického úkolu a záměru celé akce. Musí bezvýhradně věřit z záměr a smysl a mít důvěru ve své nadřízené, že ho maximálně podpoří. Stále musí být ze shora dolu situační podvědomí.

Při decentralizovaném vedení musí být lídr odvážný a dokázat pustit věci z ruky, aby to mohl udělat kolega na nižší úrovni. Tento způsob jednání si vyžaduje důvěru v podřízené.

Důvěra se musí budovat otevřeností při rozhovoru a bytí autentickým o své neautentičnosti a bytí člověkem integrity.

Nahoru ↑

P9 - Plán

Základním předpokladem pro efektivní  uplatňování leadershipu je pochopení úkolu, jelikož jen tak ho může lídr předávat dál. Bez detailní analýzy nelze plánovat. To, co je cílem akce musí být definováno jasně, stručně, jednoduše a srozumitelně, tak se každý člen týmu může soustředit na záměr a jednotlivé úkoly.

V plánu akce musí být tyto milníky:

  • Celkový cíl
  • Požadovaný výsledek
  • Koncový stav činností 

Každý plán je potřeba prozkoumat z různých úhlů pohledu, aby se odhalilo, jak akci splnit co nejlépe.

Lídři na všech úrovních musí cítit extrémní vlastnictví za své úkoly, které vytvářejí celkový plán a akci. Každý člen týmu musí vědět, že může přijít s co nejodvážnějšími, inovativními způsoby řešení existujících problému. Lídr se nesmí utopit v plánování detailů a musí si udržet strategický odstup, aby mohl vidět plán akce z nadhledu a pozorovat nepřesnosti a nedostatky a odstranit je ještě před realizací.

Jakýkoliv plán musí vytvářet bezpečný prostor, ve kterém se na všech úrovních v týmu  může každý vyjádřit a požádat o vysvětlení. Pokud by jakýkoliv člen týmu měl obavu se zeptat, nebo mu byl plán nejasný a nesrozumitelný, tak efektivita a výkon těchto týmů prudce klesá. Lídr musí mít zodpovědnost za to, že celý tým rozumí plánu a klást takové otázky, aby se ujistil, že tomu tak je.

Každá instruktáž musí obsahovat analýzu neočekávaných situací, které mohou nastat, informace, s jakými problémy se členové týmu mohou setkat a jak na ně reagovat. Pokud je instruktáž kvalitní, tak každý chápe plán, záměr a cíl akce.

Podrobné plány snižují rizika, která se dají řídit. Nepředvídatelná rizika které se řídit nedají  nemá cenu odhalovat a ztrácet čas.

Skutečně efektivní týmy neustále analyzují svou taktiku a měří svou výkonnost, aby mohly vylepšit své postupy, metody a strategie, aby se mohli neustále zlepšovat a získané informace a dovednosti uplatnit v dalším akci. Každý den po skončení plnění dílčích úkolů je potřeba udělat debriefing.

Co je debriefing?

Na debriefing setkání se stručně zhodnocuje průběh a plnění úkolů, jednotlivých etap akce. Zaměřuje se pozornost na otázky:

  • Co se povedlo?
  • Co se nepodařilo?
  • Co mohu změnit v taktice a strategii, abych mohl být efektivnější a účinnější?
  • Co k tomu potřebuji?   

Kontrolní seznam pro plánování úkolů:

  1. Pochopení smyslu, záměru a koncového stavu celé akce.
  2. Identifikace záměru a koncového stavu jednotlivých úkolů.
  3. Identifikace zdrojů, aktiv, lidí a času.
  4. Decentralizace procesu plánování - umožnění každému lídrovy, aby si udělal analýzu možných postupů.
  5. Stanovení konkrétního postupu
  6. Výběr nejjednoduššího postupu.
  7. Vynaložení intelektuální pozornosti na nejlepší potup.
  8. Naplánování pravděpodobných nečekaných situací v každé fázi jednotlivých úkolů.
  9. Vyloučení rizik, která se dají řídit.
  10. Delegování detailního plánování na ostatní členy týmu a udržení si strategického nadhledu.
  11. Kontrola a zpochybnění plánu v závislosti na aktuálnosti informací, znalostí a technického provedení.
  12. Předání informací všem členům týmu s důrazem na záměr a proč celé akce.
  13. Kladení otázek a interakce s týmem za účelem ověřit, že každý vše pochopil.
  14. Debriefing hned po skončení akce na zhodnocení plánu a jeho provedení.
  15. Analýza ponaučení a zakomponování zjištěných informací a zkušeností do dalšího plánování.

Dobrý plán je předpokladem splnění úkolu. Bez úspěšného splnění úkolu je i ten nejlepší plán bezcenný.

Když každý v týmu chápe proč a záměr mise, tak umí být rozhodnější a jednají bez toho, aby se museli na všechno ptát svých nadřízených.

Nahoru ↑

Přidej se do uzavřené komunity lidí, kteří mají společný cíl: Být lídrem trhu

P10 - Řetězec velení shora dolů a zdola nahoru

Lídr musí být ochotný vystoupit mezi lidi a osobně se zapojoval do hovorů s lidmi v prvních linií, aby dokázal chápat konkrétní problémy, se kterými se potýkají a naznačil jim záměr velení.

Pokud váš tým nebo někdo z týmu nedělá to, co by měl dělat, tak se jako lídr musíte podívat nejdříve sám na sebe.  Místo obviňování a kárání za to, že tým nevidí strategický obraz, musíte jednoduše, srozumitelně a stručně záměr mise vysvětlit tak, aby ho pochopili. Tohle je podstata vedení shora dolů.

Pokud jste lídr na nižší úrovni, to znamená i zaměstnanec, tak můžete uplatnit vedení zdola nahoru. Pokud váš nadřízený  není mužem integrity a neposkytuje vám dostatečnou podporu, tak s tím něco udělejte. Pokud s tím nemůžete nic udělat, tak si nestěžujte a neobviňujte.

Nejdříve se podívejte na vzniklou situaci, jako lídr páté úrovně a položte si otázku, jak si za vzniklou situaci můžete převzít zodpovědnost a stát se do budoucnosti příčinou toho, co se stane?

Pokud chcete být lídrem, který je příčinou toho, co se stane, tak vašim úkolem je být oporou svému nadřízenému.  I když nesouhlasíte s rozhodnutím svého nadřízeného, tak musíte plán splnit tak, jako by byl váš vlastní.

Při vedení zdola nahoru zaměřte větší pozornost na správné použití řečových aktů a konverzace k akci. Znova vylepšete svůj požadavek a poskytněte dostatek důvodů, proč je nutné se sním zaobírat.

Je jedno jakým směrem vedete, protože vždy je nutné:

Převzít si extrémní vlastnictví za vedení všech, kteří se nacházejí ve vašem světě.
Pokud někdo není mužem či ženou integrity, tak se nejdříve podívejte sami na sebe a převezměte si plnou zodpovědnost. Zvažte, co byste mohli zlepšit, aby byl(a) opět mužem či ženou integrity.

Nikdy se neptejte svého nadřízeného, co máte dělat, ale raději mu oznamte, co uděláte.

Nahoru ↑

P11 - Rozhodování v emočně náročných situacích

Žádný kurz, kniha nebo film nedokáže popsat nebo zachytit náročné situace, kdy se lídr musí rozhodnout, jak bude jednat. Toto je jeden z důvodů, proč tolik lídrů v době, kdy mají být lídry selhává a není schopná vést. Až když se dějí skutečné náročné situace se pozná, zda jste bytím lídrem a efektivním uplatňováním leadershipu použití. Jinými slovy, zda je vaše bytí lídrem a leadership vaše přirozené sebevyjádření za každé situace bez ohledu na okolnosti.

Jedním z důvodů, proč lídr nemůže být na pozici, kde se odehrávají jednotlivé úkoly (boje) je ten, že v době, kdy se lidé potýkají s jednotlivými situacemi, tak nemohou vidět a mít strategický nadhled nad celou mísí a jak já rád říkám nad celým bitevním polem.

Lídra nesmí nikdy paralyzovat strach, obavy nebo jakékoliv emoce. Jinými slovy, jeho chování a jednání musí vycházet z toho, kdo si vybral, že bude. Nikoliv z toho, za koho se v daný okamžik považuje. 

Lídr musí i uprostřed emočně nejnáročnější situace jednat rozhodně, přijmout ta nejlepší rozhodnutí, jaká dokáže, na základě informací, které má v dané chvíli k dispozici.

Nejenom v pracovním životě nikdy není jisté, jak situace, se kterými se právě teď potýkáte dopadnou. Nikdy nemáte zaručený úspěch. Přesto jako lídr musíte zachovat klid a při rozhodování přímo na hřišti jednat s odvahou a rozhodně.

Jako lídr potřebujete mít ze zásady defaultně agresivní postoj, což v přeneseném významu neznamená být agresivní, ale proaktivní než reaktivní. Nikdy nesmíte dopustit, aby situace, ve které se právě teď nacházíte vám ovlivňovala váš způsob jednání a chování.

Nikdy se nestavte k situaci tak, že budete říkat: "No a co, ono se to nepodělá. Počkáme a uvidíme." Nikdy totiž nic nebude kompletní a vždy každá situace má nějaký rizikový prvek. Pokud čekáte nebo rezignujete, tak nevedete.

Pro vedení lidí v těžkých situacích vás lidé musí vidět jako rozhodnou a ochotnou přijímat těžká rozhodnutí.

Nahoru ↑

P12 - Disciplína = svoboda - Dichotomie vedení

Být lídrem si vyžaduje pohyb na hraně. Proto vedení druhých lidí je tak velká výzva a málo kdo si dokáže převzít extrémní vlastnictví za splnění záměru a cíle mise. Stačí se jen zamyslet na slovy DISCIPLÍNA vs. SVOBODA. Nikdy by mezi ně nedal značku "=". Jedná se o dvě protikladné síly, které je nutné neustále udržovat v rovnováze.

Dobrý lídr dokáže uvítat pomoc a podpořit členy svého týmu, kteří dokáží v určité situaci  vypracovat plán, přijmout rozhodnutí nebo řídit skupinu. Dobrý lídr potlačí své ego i osobní ambice, aby měl tým co nejlepší šanci splnit záměr s cíl mise. Dobrého lídra nezaskočí ani nezastraší, když  někdo jiný vystoupí a převezme v určité fázi mise vedení. protože jen lídr, kterému chybí sebevědomí, nemá dostatečný pocit vlastní hodnoty a má obavu, že by ho někdo mohl zastínit.

Lídr musí mít dostatečné sebevědomí a dostatečný pocit vlastní hodnoty, aby dokázal kdykoliv je to potřeba následovat a nechat se vést.

Lídr musí být agresivní, ale ne arogantní. Agresivita v tomto smyslu není o vulgárních slovech nebo násilí, ale o bytí příčinou toho co se stane. 

Celý tým musí vědět a cítit, že lídrovi na každém členovy týmu záleží a je normální a potřebné, aby projevoval emoce. Na druhou stranu lídr musí umět pozorovat své emoce a nedávat jim význam. Pokud nemá pod kontrolou svůj způsob bytí (vše, co se s ním děje vnitřně), jak od něj lze očekávat, že bude mít pod kontrolou něco jiného? Lídr, který nedokáže vnitřně nahlížet na svůj způsob bytí a nechat ho být, ztrácí respekt a důvěru týmu. Na druhou stranu, když nedokáže dát najevo hněv, smutek či frustraci, tak vypadá jako robot, kterého lidé nikdy nebudou následovat.

Lídr musí být odvážný a být ochotný podstoupit rizika, nikdy však ne unáhleně. Úkolem lídra je zmenšovat rizika, aby byl splněn záměr a cíl mise a přitom neplýtval zdroji.

Lídr nemusí nic dokazovat, ale musí vše dokázat.

Sebevědomí lídr s dostatečným pocitem vlastní hodnoty nemusí dokazovat, že je lídrem, protože všichni v týmu vědí, že jim je. Pokud dává najevo svou autoritu lídra, dává spíše najevo svou neschopnost, nedostatek zkušeností a chybí mu sebevědomí.

Nahoru ↑


1) Steve Zaffron  a David Logan; The Three Laws of Performance: Rewriting the Future for Your Organization and Your Life; Warren Bennis book. Česky tato kniha vyšla jako Tři zákony produktivity

2) Jocko Willink a Leif Babin; Extreme Ownership. Česku tato kniha vyšla jako Krajní zodpovědnost. 

3) Werner Erhard - sleduji jeho životní práci a nechávám se používat jeho učením.