Nastavení cílů pomocí metody SMARTER

Cíle vnímám jako ohraničující výsek široce pojaté vize budoucnosti. Cíle jsou něčím zásadním, aby se vytvořená vize budoucnosti a následně stanovená strategie mohla manifestovat v realitě.

Váš cíl se musí stát filtrem na vše, co děláte.

Práce na cílech je nikdy nekončící proces. Jako lídr musíte průběžně sledovat již jednou nastavené cíle a neustále je porovnávat s realitou a vaším Scénářem vize budoucnosti. Může se stát, že věci a události, které se vám dnes zobrazují jako logické a zjevné, budou zítra naprosto hloupé.

Z tohoto důvodu každému doporučuji, aby se před detailním rozborem cílů pořádně vyspal. Pokud se následující den probudíte a stále vám cíle přijdou inspirativní, atraktivní, jasné, posilující a praktické, tak se pusťte do detailního rozboru jednotlivých cílů.

Definice cíle vytváří vaši novou identitu.

Formulujte cíl tak, aby byl minimálně SMARTER:

S (specific)              – specifický

M (mesurable)      – měřitelný

A (actionable)       – poskytující půdu pro akci

R (risky)                  – riskantní a představující náročnou výzvu

T (time-keyed)      – časově ohraničený

E (exiciting)            – vzrušující a důležitý

R (relevant)            – relevantní

Dále by cíle měly být:

  • Formulovány pozitivně.
  • Formulovány srozumitelným jazykem.
  • Vámi nebo týmem ovlivnitelné.
  • Odlišné od prostředků či způsobů dosažení cíle.
  • Detailně popsané v přítomném čase.

Jak vypadá cíl, který je SPECIFICKÝ?

Vaše pozornost má moc (power). Čím specifičtěji se zaměříte na dosažení konkrétního a úzce profilovaného cíle, tím větší produktivity a výkonu budete schopni. Je to stejné jako s potrubím. Pokud budete mít zajištěný stejný tlak vody (výška hladiny), tak zmenšením průměru potrubí dosáhnete větší síly (force).

Čím konkrétněji a kvalitněji specifikujete cíl, tím větší získáte kreativní svobodu, soustředěnost a vytrvalost při vynakládání intelektuálního úsilí na jeho dosažení.

Vaše cíle musí specificky definovat, čeho chcete dosáhnout.

Například nestačí napsat: „Tento rok vydám 8 knih,“ protože se jedná o příliš nejasný cíl. Mnohem lepší a specifičtější je napsat: „Do konce prvního kvartálu roku 2020 vydám jednu ilustrovanou pohádkovou knihu na téma: Jak se omluvit kamarádům v rozsahu 30 stran a jednu business knihu v rozsahu 8 kapitol na téma: Jak být prosperující kouč.“

Jak vypadá cíl, který je MĚŘITELNÝ?

Cíle musí být měřitelné, abyste mohli měřit nejen pokrok, ale i jejich dosažení. Není užitečné definovat si cíl slovy: „Budu psát knihy.“ Když je definice cíle „100 knih za 25 let“, tak máte jasně definované kritérium úspěchu.

Měřitelný cíl vám umožňuje nastavit si milníky a hodnotit, jak velkou část cesty k cíli už jste urazili. Pomocí měření máte možnost hodnotit pokrok, který vám poskytuje emoční kontext na cestě k cíli. Každý z nás zná ten radostný pocit štěstí, když dosáhneme nějakého velkého cíle.

Zkuste jakýkoliv sport a nesledujte výsledky. Nepočítejte góly, neměřte vzdálenost, nevyhodnocujte počet poražených kuželek. Jak vás takový sport nebo hra bude bavit?

Oslovte jakoukoliv šťastnou osobu a objevíte nějaký projekt.

Jak vypadá cíl, který poskytuje půdu pro AKCI?

Cílem vytváříte budoucnost, ze které v přítomnosti jednáte, proto musí definice cíle poskytovat půdu pro akci. Definice cíle by měla objasnit hlavní akci. Toho lze dosáhnout použitím správného slovesa.

Nejsou to slovesa jako být, mít. Definice cíle: „Konzistentně psát knihy,“ není definice, která by poskytovala půdu pro akci. Mnohem lepší definice je: „Každý kvartál napíšu jednu knihu pro děti“. Všimněte si rozdílu. Ve druhé definici je direktivně napsaná akce.

Jak vypadá cíl, který je riskantní a představuje náročnou VÝZVU?

Ve standardním modelu SMART pro nastavení cíle se za písmeno R dává slovo REALISTICKÝ. Já považuji realistické nastavení cíle za příliš bezpečné a vedoucí k nastavení malých cílů. Jak profesor psychologie Daniel Kahneman píše ve své knize Myšlení, rychlé a pomalé: „Jsme mnohem silněji poháněni k tomu, abychom se vyhnuli ztrátě, než abychom dosáhli zisku.“

Dále uvádí: „Averze k selhání při nedosažení cíle je mnohem silnější než touha úspěšně dosáhnout cíle.“ Tento limit lidské racionality nás pomáhá chránit před problémy, ale dá se nazvat jen lidským přeludem. Pokud si neuvědomujete dopad, který na vás bude mít tento způsob racionálního uvažování, přicházíte o možnost dosahovat něčeho většího, než jste vy samotní.

Lidé mají většinou strach ze ztráty. Selhání při dosahování cíle je vnímáno jako ztráta, proto se bojíme selhání, tak si raději cíle definujeme spíše reálně než riskantně.

V roce 2019 jsem byl na vrcholu expertní činnosti v oboru specialisty na sklo. Vyšplhal jsem na vrchol pomyslného kariérního žebříčku a při pohledu přes zeď jsem uviděl, že tohle není to, co ve svém životě chci. Stanovil jsme si cíl, že do konce roku opustím obor a budu dále pokračovat ve své kariéře konzultanta a experta, ale v jiném oboru.

V oboru leadershipu a koučování. Nezačínal jsem od nuly. Pokračoval jsem dále z místa, kde jsem byl, jen jsem přidal nové služby a možnosti. Bylo reálné, že bych mohl vydělávat 3x více peněz během prvního roku? Nebylo. Bylo riskantní ze dne na den skončit, spálit lodě a získat klienty na dlouhodobé kontrakty na celý rok a přitom vydělat 3x více peněz? Ano.

Nechci tu tvrdit, že je nutné vždy spálit lodě a opustit svou práci. Když si stanovíte reálné a malé cíle, tak si můžete nevědomě spustit program averze ke ztrátě, což vede k dosažení menších výsledků, než jaké jste ve skutečnosti mohli mít.

Stanovení cílů nemá být šílené nebo lalaland. Stanovení cílů musí být na hraně. Musí vás zároveň vzrušovat i děsit. Musí být proveditelné s tím, co již máte, ale 3 % za hranou vašeho pohodlí. Vaše cíle musí být neustále riskantní a vzrušující.

Jak vypadá cíl, který je ČASOVĚ OHRANIČENÝ?

Rád používám pojem „ukotvený v realitě“. Váš cíl musí být definovaný tak, abyste ho nejen vy, ale i ostatní vždy našli v realitě. Což v praxi znamená, že máte jasně definovaný časový rámec, kdy budete provádět akci vedoucí k jeho dosažení. Může se jednat o frekvenci (1x týdně v pondělí od 9:00 do 10:30 hod.), nebo fixně definovaný čas (12. 12. od 12:00 do 21:00 hod.).  

Cíl nejde definovat stylem: „Musím více číst.“ Mnohem lépe funguje definovat si cíl: „Každý týden přečtu jednu knihu. Vždy budu číst ráno od 5:00 do 6:00 hod.“

Když jsem přišel za kreativním týmem s myšlenkou, že vydáme 100 pohádkových knih za 25 let, tak na mě koukali jako na blázna. Definoval jsem časově ohraničený cíl, který se nám stal filtrem na vše, co jsme dělali – každý kvartál vydáme jednu pohádkovou knihu.

Tento cíl jsme detailněji časově ohraničili. Text knihy po korekci bude hotový nejpozději druhý týden v příslušném kvartálu. Jako autor textů jsem tento cíl ještě více časově ohraničil. První úterý v prvním měsíci příslušného kvartálu od 5:00 do 17:00 hod. píšu pohádku.

Nedělejte chybu, že byste si definovali cíl jen tak, že řeknete, že do konce kvartálu napíšete jednu knihu. Vzdálený termín odevzdání vás odradí od samotné realizace.

Při definici časového ohraničení využijte studii od autorů Locke a Latham – Goal setting Theory1) . Autoři zjistili, že lidé jsou schopní dosáhnout 100% produkce, i když se jim o 40 % zkrátí čas na realizaci.

Když klientům pomáháme s plným soustředěním na dosažení cílů, využíváme k tomu FLOWAVE PLANNER. Na první stránce tohoto plánovacího nástroje je seznam 7 až 10 cílů na rok a 2 až 3 hlavní cíle na kvartál. Pokud si stanovíte větší rozsah, tak při realizaci nedosáhnete tak velkých výsledků.

Jak vypadá cíl, který je VZRUŠUJÍCÍ?

Každý cíl musí být důležitý, inspirativní a vzrušující. Pokud potřebujete nějakou vnější motivaci, tak nemáte dost důležitý a velký cíl. Dobře definovaný cíl ve vás zažehne vzrušující vnitřní POHON. Pokud máte vnitřní motivaci, tak máte mnohem větší šanci dosáhnout cíle.

Když jsme začali pracovat na psaní a ilustrování první knihy pro děti, tak jsme si definovali, že kniha bude hotová na konci kvartálu. Tento cíl se nám nepodařilo naplnit. Pokud by nás náš cíl nevzrušoval a nebyl inspirativní, tak bychom další dva kvartály nevytrvali v úsilí dokončit první knihu. Dnes se nám daří publikovat jednu knihu kvartálně a náš vzrušující cíl nás inspiruje a dodává POHON.

Pokud o svém cíli mluvíte s lidmi a nemáte husí kůži z představy, že dojde k jeho naplnění, tak nemáte dost vzrušující cíl. Položte si otázku: „Inspiruje mě tento cíl natolik, že si umím představit, jak ho každý kvartál dokončím a budu na něm pracovat dalších 25 let?“ Tento jednoduchý filtr vám pomůže s definicí vzrušujícího cíle. Kdyby se mě někdo v roce 2006 zeptal, jestli si umím představit, jak se za jeden kvartál naučím počítat statiku skla a budu každý kvartál pracovat na tom, abych tuto dovednost dotáhl na mistrovskou úroveň, tak bych rovnou řekl, že nechci být statik na sklo.

Pamatujte si, cíle musí být riskantní, což může znamenat, že přijde období, kdy si budete říkat, jestli není lepší přestat. Pouze vzrušující cíl ve vás zažehne vnitřní pohon, který potřebujete, abyste vytrvali a dosáhli vítězství.

Jak vypadá cíl, který je RELEVANTNÍ?

Efektivně stanovené cíle pomocí metody SMARTER jsou relevantní pro všechny zúčastněné strany. Pokud máte malé děti a žijete rodinným životem, tak není možné definovat cíle, který by nenaplňovaly váš zájem doprovázet děti k samostatnosti. Pokud máte dvě malé děti ve věku 1 a 3 roky, tak není dobře definovaný cíl, který budete muset realizovat o víkendech a v odpoledních hodinách.

Vaše cíle musí být stanovené tak, aby odpovídaly tomu, na čem vám skutečně záleží a co je pro vás fundamentálně důležité. Jinými slovy, stanovené cíle musí naplňovat zájem všech zúčastněných stran.

Ačkoliv se tento požadavek může zdát zřejmý, tak především v situacích, kdy pracujeme na něčem vzrušujícím, ho velmi snadno porušíme. Doma na nás čekají domácí práce, rodinné povinnosti, domácí úkoly dětí, někdy i špatné nálady, nemoci a emoční výkyvy jednotlivých členů rodiny. To není tak vzrušující jako záchrana planety. Ale řekněme si to na rovinu, pokud byste si měli vybrat mezi smrtí někoho z členů rodiny a ztrátou projektu, tak se bez váhání rozhodnete.

Pokud pracujete na cílech, které jsou v rozporu s tím, na čem vám skutečně záleží a co je pro vás fundamentálně důležité, tak paradoxně ztrácíte větší šanci na úspěch. Možná vyhrajete malé bitvy, ale nemáte šanci vyhrát celou válku.

Každý rok si stanovte 7 až 10 cílů, které naplní zájem všech zúčastněných stran. Tyto cíle musí být v souladu se všemi oblastmi vašeho lidského zájmu: partnerský vztah, přátelství, dobrodružství, prostředí, zdraví a fitness, intelektuální život, dovednosti, duchovní život, kariéra, tvořivý život, rodinný život, komunitní život.

Nejčastější příčina neúspěchu při dosahování cílů

Na MBA školách se vyučují způsoby, jak si definovat vizi a z ní odvozenou strategii, ale co se tam málo kdy učí, je realizace, bytí lídrem a efektivní uplatňování leadershipu za každé situace bez ohledu na okolnosti. Tohle je jeden z důvodů, proč tolik absolventů MBA škol selhává na pozicích lídrů. Mají velký rámec vědění, ale neprožili si, co znamená být lídrem a efektivně uplatňovat leadership při realizaci strategie a dosahování cílů.

Většina majitelů firem si myslí, že podnikání je jediný sport, který zvládnou bez trenéra. Stejně jako hráč na hřišti, tak i vy při každodenním kolotoči ve firmě nemáte prostor sledovat své chování a jednání. Na vrcholu není tlačenice, být na vrcholu je osamělé. Není možné být dobrým lídrem, když nikdo nevede vás. Být dobrým lídrem si vyžaduje být v neustálé konverzaci o tom, co to je být lídr a jak efektivně uplatňovat leadership. Přestanete-li komunikovat v angličtině, nemůžete očekávat, že si ve chvíli, kdy bude potřeba anglicky přednášet, vzpomenete si na všechna slovíčka a dokážete plynule mluvit, pokud angličtina není vaším přirozeným sebevyjádřením.

To samé platí i s vedením sebe a ostatních při dosahování cílů vycházejících ze strategie, která byla definována na základě Scénáře vize budoucnosti.

  1. Latham, G. P., & Locke, E. A. (in press). Goal setting theory: Controversies and resolutions. In D. Ones, N. Anderson, C. Viswesvaran, & H. Sinangil (Eds.), Handbook of industrial, work & organizational psychology. Vol. 1. SAGE.